O que existe em comum entre as empresas brasileiras que abriram as portas em 2020, no início da pandemia? Se levarmos em conta a tendência apontada por um estudo do IBGE divulgado no fim do ano passado, 60% delas vão fechar as portas até dezembro. Esse é o índice de companhias que não resistem aos primeiros cinco anos de vida no Brasil – e não precisa nem de um evento único na história, como a pandemia, para que encerrem as atividades.

Ao longo de seu percurso, alguns dos maiores obstáculos para as organizações no país têm a ver com o comportamento de suas lideranças. Algo que independe de caos na saúde, no clima ou na economia. Uma postura que não dá a devida atenção a planejamento, à gestão ou até mesmo ao ritmo que a empresa precisa manter para criar condições de expandir. Dar os passos certos na hora certa.

O cenário brasileiro, com mudanças regulatórias repentinas, juros altos e excesso de burocracia, já é complexo o suficiente para que o empreendedor crie ainda mais barreiras. Para entender como um número maior de empresas pode construir trajetórias mais duradouras, porém, gosto de pensar nos 5 Ps da sobrevivência corporativa. O primeiro deles é o planejamento.

Por mais que depois os ventos mudem e o empreendedor precise redirecionar o leme, iniciar com um plano bem estruturado é essencial. Melhor ter um plano a ser alterado do que navegar sem um adequado, ou nenhum. Talvez a ideia de um Produto Mínimo Viável (MVP) tenha levado alguns a interpretar que toda e qualquer parte do negócio esteja em fase de testes, no aguardo de insights para melhorar com o tempo.

Sim, tudo é passível de ser aprimorado. No entanto, nem todos os ajustes podem ser deixados para depois. Há decisões estratégicas que precisam ser tomadas desde o início, sob pena de uma companhia perder relevância. Existem custos de inovação e transição tecnológica, por exemplo, que, se adiados, tornam operações caras demais ou até inviabilizam o negócio.

A chave para o crescimento está no equilíbrio entre o planejamento sólido e o que pode ser flexibilizado. Entre valores, crenças e recursos que a empresa deve ter desde a sua fundação – nascer com eles – e o que ela pode adquirir com o passar dos anos.

O segundo P é de performance. Se há algum tempo a disponibilidade de capital de risco no mercado permitia acelerar a expansão das companhias antes que fossem capazes de gerar receita, esse ciclo acabou. Agora é fundamental focar na eficiência do negócio desde o dia 1. Pensar em formas de mostrar a investidores que a empresa está apta a crescer de forma previsível e escalável. Provar que seu modelo funciona e, melhor ainda, é rentável.

O terceiro P diz respeito a processos. Ser fácil para o cliente entender, simples para o time entregar. Desconfie do que é 100% digital, pois digital não funciona sozinho. É preciso identificar como a experiência de décadas dos profissionais pode conversar com as novas tecnologias para acelerar resultados. Ambos são complementares.

O quarto P é de pessoas. Uma empresa não pode esperar crescer para começar a valorizar seus talentos, o que inclui reconhecimento, capacitações e a criação de uma cultura forte e diversa. Uma pesquisa da Gartner de 2024 indica que a escassez de habilidades é o maior risco relacionado à força de trabalho, segundo 80% dos conselheiros entrevistados. Se você não está ajudando suas pessoas a evoluírem, outras organizações estão ajudando as delas, podendo colher benefícios.

Ainda temos tempo até dezembro para dar às nossas empresas um destino ainda mais promissor. É quando surge o nosso quinto P: partiu 2026?

**Thomas Gautier tem duas décadas de experiência em grupos internacionais e assumiu como CEO do Freto em 2021. O executivo iniciou sua carreira na França e tornou-se CFO da Repom, no Brasil, em 2013. Em 2017, virou diretor-geral da Repom e, em 2018, passou a ser Head de Logística do Grupo Edenred, quando, em sua gestão, o Freto nasceu.